Как создать эффективную службу персонала?

Мы много говорим о том, как подбирать персонал, о методах оценки персонала, о мотивации персонала, об отдельных функциях и задачах управления персоналом, часто забывая, кто за этим стоит.
Как создать эффективную службу персонала?

Мы много говорим о том, как подбирать персонал, о методах оценки персонала, о мотивации персонала, об отдельных функциях и задачах управления персоналом, часто забывая, кто за этим стоит.

Всем нам хорошо знакомо словосочетание «Отдел кадров». В «кадры» мы ходим за справками, подписывать бумаги о приеме на работу, о переводе и т. д. Так зачем же они нужны, кроме этого, и какова подводная часть айсберга работы этого отдела?

Многие считают, что технологии управления персоналом пришли к нам с запада, а до этого мы жили в слепом неведении, как управлять персоналом. Однако, на предприятиях существовало 2 органа, отвечавших за порядок и моральных дух коллектива. Первым из них был Отдел кадров, а вторым Партийная ячейка. Как ни странно бы это звучало, но первые hr-функции несла на себе Партия и ее активисты.

Сейчас практически каждый знает аббревиатуру «HR» – human resource – человеческие ресурсы, отсюда и название управление человеческими ресурсами или управление персоналом. В зависимости от размера компании это может быть один специалист (HR generalist) или Отдел кадров (или Отдел персонала), Директорат управления персоналом или даже Департамент персонала.

Какие сферы деятельности могут входить в структуру по управлению персоналом:

  • подбор и адаптация, наставничество;
  • оценка и аттестация, планирование карьеры;
  • развитие и обучение, кадровый резерв;
  • мотивация (материальная и нематериальная);
  • организационное проектирование;
  • корпоративная культура и внутренний PR;
  • охрана труда;
  • кадровое делопроизводство;
  • нормирование труда.

Дополнительные функции, которые могут входить в Департамент персонала:

  • психологическая служба (поддержка, кабинет разгрузки, консультирование и т. д.);
  • медицинская служба;
  • социологическая служба;
  • наградной отдел (в отраслевых компаниях, ведомствах и т. д.);
  • профсоюз;
  • отдел по связям с общественностью и т. д.

Для того чтобы построить эффективную службу управления персоналом, необходимо понимать, какие функции актуальны для компании на данный момент ее развития. Например, в компании, которая существует на рынке 1,5 года, с численностью в 50 человек не нужна большая служба персонала с нормированием труда, построением структуры компании и внутренним пиаром, для этой компании вполне достаточно одного кадровика с горящими глазами и готовностью решить любую задачу, так сказать мультимедийного сотрудника.

Напомню, что компании проходят в своей жизни 5 стадий:

  • старт (создание компании и первые шаги в бизнесе);
  • активное развитие (первый риск позади и теперь идет агрессивный рост);
  • зрелость (на рынке занята определенная позиция, идет стабилизация, структурирование и отладка всех процессов);
  • замирание (все налажено, клиентская база стабильна, рутинное течение дел, медленное застаивание и начало отставания от рынка);
  • умирание (закат деятельности, сворачивание бизнеса, распад компании).

Шаги к эффективности службы персонала

  1. Определить, на каком этапе жизненной стадии находится компания, каковы ее цели и стратегия на ближайшие 5 лет (этот шаг необходим в любой момент для любого стратегически правильного решения, для постройки любой системы в компании).
  2. Определить, какие hr-функции и для чего они необходимы на данном этапе развития компании (чтобы подразделение качественно выполняло запрос руководителя, нужно понимать, что оно должно делать, для чего нужно это делать, может ли оно это сделать или это не их компетенция, и как это отразится в будущем на компании).
  3. Подобрать руководителя hr-службы и наделить его полномочиями (тут важно отметить два момента. Первый – важно подобрать управленца, готового не только разделить видение руководителя, но и «вылепить» из персонала компании то, что видит учредитель, именно от этого звена будет зависеть кадровая политика и ее воплощение в компании, его компетентность будет играть ключевую роль в возможности компании достичь желаемого этапа развития. Второй момент, возможно, даже более значимый, чем первый – важно поставить четкие цели, задать вектор движения, делегировать полномочия и обеспечить ресурсами для достижения целей).
  4. Выстроить структуру (определение функций, распределение ролей и обязанностей, определение количественного и качественного ресурса для построения системы).
  5. Найти персонал (подбор команды с учетом типа корпоративной культуры компании, уровня профессионализма и совместимости членов команды).
  6. Расставить задачи и проконтролировать их выполнение (для получения результата нужно четко ставить задачи; объяснять, какой результат вы хотите видеть и для чего это нужно, какие последствия могут быть от тех или иных действий; ставить четкие сроки и приоритеты; распределять ответственность, давать ресурсы и полномочия; отслеживать исполнение, ставить контрольные точки и проверять ход исполнения задачи; не судить по части, а только по целому исполнению и др.).
  7. Правильно оценивать деятельность (очень важный пункт! Всегда поддерживайте обратную связь – что исполнено хорошо, где нужно доработать, что лучше было сделать по-другому и почему, как можно было бы оптимально исполнить аналогичное задание в будущем, подчеркнуть сильные стороны сотрудников и пр.).

Показатели эффективности службы управления персоналом часто вызывают затруднения. Показатели оценки работы могут быть от масштабных (общие показатели работы компании)  до детально-пошаговых, что тоже несет риск потерять главное. В процессе оценки важно помнить и о разграничении между критериями процесса (как что-то делается) и критериями результата (эффективность конечного результата).

Майкл Армстронг выделяет как один из возможных вариантов оценки эффективности, количественные критерии:

  • организационные показатели (исчисляемые на одного работника: добавленная стоимость, прибыль, объем продаж, затраты и т. д.);
  • поведение персонала (текучесть кадров, прогулы, больничные листы, количество несчастных случаев на производстве, судебные разбирательства, полезные предложения);
  • уровень услуг, оказываемых службой управления персоналом (время закрытия вакансий, затраты на кадровую рекламу на одну вакансию, длительность обучения и ввода в строй сотрудника, количество сотрудников отдела персонала к общему количеству сотрудников и т. д.).

Удовлетворенность персоналаТакже можно оценивать эффективность через общую удовлетворенность персонала, через общую эффективность персонала компании путем сравнения с эталоном (вычисляется через показатель аналогичных отделов в аналогичной сфере – бенчмаркинг), возможно проведение анкетирования сотрудников компании, постановка задач и оценка их реализации и т. д.

В заключении можно сказать только одно, что исходя из практики, эффективность работы службы управления персоналом оценивает непосредственно руководитель компании, его оценка и будет самой важным показателем. Можно выстроить максимально полную систему, но она не будет работать просто потому, что нет задач, которые бы ей нужно было выполнять. Бывает обратная ситуация, когда группа энтузиастов «зажигает» и мотивирует компанию на новые свершения, хотя по классическим канонам это не правильно. Показатель эффективности, достаточно туманен и не столь прозрачен как в области продаж или финансах, т. к. речь идет о человеческих ресурсах, Нина Денисовакоторые, как известно, являются самым опасным фактором риска. Но без человеческих ресурсов не сможет работать ни одна самая структурированная и высокотехнологичная система. Всегда важна прозрачность целей, понимание и готовность дать ресурсы на выполнение задач, тогда и оценить достигнута ли цель будет легко.

Автор: Денисова Нина,
директор по персоналу ГК «Бета Пресс»


Интересно:

Везение: инструкция по применению 
Вместе навсегда 

Оставить комментарий к статье

Гость
Гость


Комментирование доступно только после авторизации


Также комментирование доступно при авторизации через любую из социальных сетей



Комментарии 0